A crise de organização
09 de Junho de2009,
por Henrique Breda
A crise de organização
Que me interessa correr, se com isso apenas desloco ar…
- A. D.
Situação do Mercado
As empresas em Portugal vivem actualmente uma situação difícil, que resulta, entre outros aspectos, da conjugação de três factores: a crise financeira global, o atraso estrutural do país e a falta de modernização competitiva das próprias empresas.
Em primeiro lugar, a crise financeira não é a causa dos nossos problemas. Apenas os pôs a descoberto e é meramente conjuntural. O nosso atraso é, de facto, estrutural. Por um lado temos o país que merecemos: Pobre em riquezas naturais, desorganizado e desgovernado, desde o início do século passado. De facto não existem países subdesenvolvidos, mas sim países subgovernados. E nesta matéria, a nossa interferência está praticamente limitada ao voto e ao descontentamento social. Por outro lado, o nosso tecido empresarial é um caos: desorganizado, endividado e sem apoios consistentes.
Resta-nos pois, o TERCEIRO FACTOR, que é onde podemos intervir. Temos de tornar as nossas empresas competitivas, exercendo o poder da influência na nossa esfera de actuação: colaboradores, parceiros, clientes, fornecedores e concorrentes.
O Terceiro Factor
A área de intervenção da People Services é no Terceiro Factor, onde existe ainda, sobretudo nas pequenas e médias empresas, uma grande margem de melhoria. Incumbe-nos aproveitar a vantagem de ainda possuirmos uma das mãos de obra mais baratas da Europa, através do aumento da sua produtividade.
É certo e todos temos consciência que uma das razões para a baixa rendibilidade dos nossos recursos humanos é causada pela desadequação entre as exigências das tarefas e os níveis de competência apresentados pelos nossos trabalhadores. Isso tem levado a desbaratar recursos vultuosos em acções de formação avulsas e com poucos resultados visíveis. Claro que antes de mais temos de saber para onde ir, quais são verdadeiramente as nossas necessidades de formação, uma vez que não são as de hoje, mas as da empresa no futuro.
É por isso (e a minha experiência de muitos anos no terreno demonstra-o) que, acima de tudo, o problema de ausência de competitividade reside na falta de orientação estratégica, na desorganização administrativa e industrial das empresas e na focalização quase exclusiva no curto prazo.
1. Estratégia
As empresas aumentam a sua competitividade se tiverem uma estratégia para os seus produtos e para os seus mercados-alvo, baseada no conhecimento profundo do seu negócio, dos produtos que vendem e podem fabricar, daquilo que os mercados estão a procurar, das ideias novas que têm para fazer face a essas novas necessidades, do posicionamento dos seus concorrentes, da evolução da oferta de matérias-primas, em termos de preço, qualidade e inovação. Assim, em termos estratégicos, há que recentrar as preocupações na satisfação e fidelização dos clientes, em detrimento da superioridade dos produtos e serviços.
2. Organização
As empresas aumentam a sua competitividade se reorganizarem os seus modelos administrativos e industriais, face a essa estratégia.
Do ponto de vista organizativo, devemos revolucionar a tradicional forma de ver as empresas, orientando-as para a optimização dos seus processos, numa cadeia integrada de suporte onde se incluem: as pessoas, as instalações e os departamentos.
3. Foco
As empresas aumentam a sua competitividade se pensarem a curto, médio e longo prazo. A tentação de curto prazo é suspender ou reduzir a actividade, sem pensar que, ao mesmo tempo têm de se reorganizar JÁ, ou então, quando a crise passar, perderam o comboio das novas oportunidades. Mas as empresas têm de sobreviver a médio e a longo prazo, promovendo a inovação e a excelência, optimizando esforços e investimento.
Organização Industrial
A indústria transformadora sofre particularmente com a crise, uma vez que opera agora num ambiente de mudança muito rápida, onde a capacidade de adaptação é essencial para o sucesso, exigindo flexibilidade às oscilações da procura e sincronização das cadeias de abastecimento.
A margem de melhoria na logística das empresas portuguesas é muito grande, sobretudo naquelas que têm uma componente exportadora significativa. Podemos dividi-la em quatro segmentos:
- Melhoria do atendimento (ex: reestruturação do customer care center)
- Diminuição do investimento (ex: redução dos stocks circulantes)
- Estabilização produtiva (ex: diferenciação dos tempos de resposta face ao tipo de procura)
- Melhor utilização dos recursos (ex: adopção de regimes de laboração flexível para cobrir oscilações)
O desafio para a gestão está em encontrar o balanço correcto entre o nível de serviço pretendido e os custos associados ao sistema de distribuição. Questões do tipo: “Como coloco os produtos no mercado?”, ou “Qual o nível do serviço que satisfaz o meu cliente?” são questões tão estratégicas quanto a existência dos próprios produtos e serviços.
A WIPS - People Services oferece, na área de optimização e reengenharia de processos, um serviço de diagnóstico e apoio à reorganização industrial e administrativa das empresas, nomeadamente nas seguintes áreas da cadeia de valor e SCM (Supply Chain Management)
· Gestão de Processos de Negócio
· Gestão de Produto e Customer Care
· Portefólio de Clientes e de Fornecedores
· Gestão Avançada de Stocks
· Gestão da Produção e Distribuição
· Gestão de Compras e Aprovisionamento
· Criação ou Reestruturação de Departamentos, Serviços e Funções
· Apoio à customização e implementação de ERPs
· Supervisão e Performance Global de Equipamentos
· Business Intelligence – Análise de KPIs
· Estratégia de Sistemas de Informação
· Gestão da Manutenção
Seguem-se alguns exemplos de como podemos ajudar as empresas a sobreviver.
Gestão de Processos de Negócio
Processo é um conjunto de actividades que se realizam quando se criam resultados para um cliente, desde o momento do pedido até ao da entrega do produto ou serviço. É, pois, um conjunto de tarefas, interligadas entre si, que envolve pessoas, recursos e informação, com vista a atingir um objectivo previamente traçado. Como resultado, gera-se um produto ou serviço que vai ao encontro das necessidades do cliente.
Constitui assim uma visão que atravessa todos os departamentos, funções e serviços envolvidos, proporcionando uma resposta mais rápida e coerente às necessidades dos clientes externos e internos da Empresa.
A gestão de processos de negócio é um conjunto de métodos e técnicas que ajudam a empresa a gerir o seu negócio através do conhecimento, entendimento e melhoria de seus processos: o que se faz e porquê, onde se faz e por quem, quando e de que forma é feito.
Como é sabido, a sobrevivência de uma organização é afectada pela sua capacidade de aprendizagem. De facto, todas as empresas que entretanto já se reorganizaram por processos, conseguiram provar que o estudo sistemático dos processos-chave de uma empresa conduz sempre à sua simplificação e inovação.
Por oposição à organização tradicional por funções, a gestão de processos traz uma visão transversal das organizações, que possibilita uma melhor compreensão do fluxo de trabalho, dos produtos e da informação, evidenciando por si só as oportunidades de melhoria.
A WIPS - People Services especializou-se no mapeamento, reorganização, reengenharia e optimização dos processos de negócio das empresas. O desenho / modelização de um processo é o primeiro passo para a sua informatização ou mesmo automatização. Sem necessidade de recurso a ferramentas dispendiosas, é possível depois uniformizar, simplificar e informatizar os pontos críticos do processo, assegurando o seu controlo e vigilância. É esse acompanhamento que permite depois identificar os pontos a melhorar, modificar ou mesmo eliminar.
Níveis de Serviço e Indicadores Chave de Processo
Um dos desafios da gestão de processos é obter informação em tempo oportuno para a tomada de decisões. Ora essa informação tem de ser relativa a objectivos pré-estabelecidos, os chamados Níveis de Serviço. Isto é assim porque nem todos os clientes têm as mesmas necessidades, nem a empresa pode responder com a mesma eficiência a essas necessidades.
Por exemplo, uma maior rapidez de resposta obriga a maior valor de stocks, logo maiores custos de posse (empate de capital, armazenagem, degradação e obsolescência dos artigos, etc.). Por outro lado, a normalização e uniformização dos produtos de grande consumo permite obter ganhos de produtividade e rentabilidade. É por isso que interessa orientar a política de preços e todo o marketing de modo a premiar o cliente com rapidez de resposta e serviço de excelência nos chamados produtos “standard”, em detrimento daqueles que nos custam muito mais a produzir e cujo armazenamento em fases adiantadas de fabrico constitui um risco de se transformarem em “monos” (slow movers). A figura mostra um exemplo de definição de níveis de serviço.
O custo de posse de um produto acabado é sempre bastante mais elevado do que o de uma matéria-prima. Importa pois correlacionar os níveis de serviço que oferecemos ao cliente com a organização industrial e logística associada, em termos de capacidade e rapidez de resposta, necessidades de armazenagem, importância da previsão e especificidade da procura.
Portefólio de Clientes e Fornecedores
Carteira de Encomendas de Clientes e Fornecedores
A existência de um layout informático único, que sirva de consulta para toda a empresa, contendo o ponto de situação de cada encomenda a cada cliente e a cada fornecedor, é um instrumento precioso de gestão para qualquer empresa que trabalhe por encomenda. Mas, para que possa ser útil, tem de estar automática e permanentemente actualizado. Se a empresa trabalhar para stocks objectivo, a carteira deverá dar lugar a um programa de fornecimento, com características semelhantes.
Hoje em dia qualquer aplicação de gestão ou ERP possui os dados suficientes para fornecer esta informação. Mas isso não basta. É preciso transformar a informação em conhecimento.
Planos de Expedição
A utilização do conceito de Programa de Expedição, frequentemente utilizado também em substituição da Carteira de Encomendas pelas empresas que trabalham para stock, poderá fornecer informação ainda mais precisa para a gestão logística das entregas, sobretudo em níveis de serviço com prazos de entrega muito curtos e critérios de prioridade apertados.
- Henrique Brêda
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